Luca Armanaschi ist seit April 2024 Verwaltungsdirektor des Südtiroler Sanitätsbetriebes. Im Interview erzählt er, was ihn antreibt, welches seine Ziele sind – und was er machen würde, wenn einen Tag lang keine E-Mails mehr bekäme.

Herr Armanaschi, Verwaltung im Gesundheitswesen klingt nach Zahlen und Strukturen – was hat Sie persönlich an der Position als Verwaltungsdirektor gereizt?
Ich bin in Südtirol geboren und aufgewachsen, doch mein beruflicher Weg hat mich in andere Gesundheitseinrichtungen geführt, angefangen beim Universitätsklinikum Gemelli in Rom, wo ich im Bereich Controlling tätig war. Diese Erfahrung war für mich ein privilegiertes Beobachtungsfeld: Sie hat mir ermöglicht, das Funktionieren eines komplexen Gesundheitsunternehmens aus einer 360-Grad-Perspektive zu sehen und ein starkes Interesse für Unternehmensstrategien zu entwickeln. Danach hatte ich die Möglichkeit, auch bei der Region Venetien zu arbeiten – eine Erfahrung, die ich als besonders wertvoll betrachte. Dort konnte ich Gesundheitspolitik nicht nur aus Sicht einzelner Betriebe, sondern vor allem auf regionaler Ebene betrachten und die Logiken von Planung, Koordinierung und Ressourcenzuteilung verstehen.
Was mich an der Position des Verwaltungsdirektors im Südtiroler Sanitätsbetrieb gereizt hat, war vor allem die Möglichkeit, den Bürgerinnen und Bürgern und dem Betrieb die in diesen Jahren gesammelten Kompetenzen zur Verfügung zu stellen. Das Gesundheitswesen besteht nicht nur aus Zahlen und Strukturen, sondern vor allem aus Menschen: Jede organisatorische und verwaltungstechnische Entscheidung hat direkte Auswirkungen auf die Qualität der Leistungen für die Patientinnen und Patienten und auf die Arbeit der Fachkräfte. Dieses Bewusstsein war meine wichtigste Motivation, den Auftrag anzunehmen.

Gab es einen Moment in Ihrer Laufbahn, der Ihnen klar gemacht hat: Ich will Verantwortung übernehmen?
Ja, ich erinnere mich sehr gut an den Moment, in dem mir dies bewusst wurde. Ich habe verstanden, dass Verantwortung zu übernehmen bedeutet, die Möglichkeit zu haben, eine echte Veränderung zu bewirken: Nur so hört Arbeit auf, eine bloße Abarbeitung von Aufgaben zu sein und wird zu etwas Größerem, das konkrete Zufriedenheit bringt, wenn man die Ergebnisse sieht. Für mich bedeutet Verantwortung nicht einfach, „mehr Aufgaben auf den Schultern zu tragen“, sondern dem täglichen Einsatz für unsere Arbeit einen echten Wert zu geben. Wenn wir die Verantwortung für ein Projekt oder eine Entscheidung übernehmen, erzeugen wir einen positiven Kreislauf aus Motivation, Wachstum und kontinuierlicher Verbesserung, der nicht nur uns selbst betrifft, sondern auch die Kolleginnen und Kollegen, die Organisation und vor allem die Bürgerinnen und Bürger, die von unseren Leistungen profitieren.

Wie erklären Sie Freunden oder Familie, was genau Ihr Job im Sanitätsbetrieb ist?
Wenn ich gefragt werde, versuche ich, eine einfache Antwort zu geben: Meine Arbeit besteht hauptsächlich darin, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass der Sanitätsbetrieb bestmöglich funktioniert – auch in Situationen möglicher Krisen oder Notfälle. Das bedeutet, organisatorische, administrative oder managementbezogene Fragen zu bewältigen, damit alle Fachkräfte, die sich täglich der Patientenversorgung widmen, in Ruhe und Sicherheit arbeiten können.

Der Südtiroler Sanitätsbetrieb ist komplex, mit vielen verschiedenen Interessen darin. Was sind aus Ihrer Sicht die größten strukturellen Herausforderungen?
Die wichtigsten strukturellen Herausforderungen betreffen drei eng miteinander verbundene Bereiche. Zum einen die Harmonisierung und digitale Entwicklung samt Integration der KI: Es geht nicht nur darum, Informationssysteme zu modernisieren, sondern einen echten organisatorischen und kulturellen Wandel zu begleiten. Der digitale Übergang erfordert Unterstützung für die Mitarbeitenden und die schrittweise Einführung von Instrumenten der künstlichen Intelligenz. Ziel ist es, ein Krankenhaus-, Territorial- und Verwaltungssystem aufzubauen, das nicht nur effizient, sondern auch intelligent ist – fähig, Prozesse zu vereinfachen, fundiertere Entscheidungen zu unterstützen und die Qualität der Leistungen zu verbessern. Dazu gehört auch das ständige Engagement für IT-Sicherheit durch strukturierte Cybersecurity- Verfahren. Dann ist noch die Eindämmung der Wartezeiten: Die Herausforderung ist zweifach. Einerseits muss jede Person die passende Leistung erhalten, andererseits muss die Unangemessenheit der Anfragen verringert werden. Das bedeutet, Nachfrage und Angebot in Einklang zu bringen, die Angemessenheit der Verschreibungen zu fördern, wo möglich die Kapazitäten des Sanitätsbetriebes zu erweitern, die Zusammenarbeit mit den Hausärzten und frei praktizierenden Kinderärzten zu stärken und den Beitrag der vertragsgebundenen privaten Einrichtungen zu nutzen. Dazu kommt dann noch der Ausbau der territorialen und häuslichen Versorgung: Im Einklang mit dem Gesetzesdekret 77/2022, PNRR und den Landesbestimmungen setzt man auf die Stärkung der wohnortnahen Einrichtungen, auf Telemedizin und integrierte Dienste. Dieser Ansatz verbessert den Zugang zu Behandlungen der Menschen vor Ort und trägt zur Entlastung der Krankenhäuser und Notaufnahmen bei, wodurch das System insgesamt ausgewogener und nachhaltiger wird.

Inwiefern verändert die Digitalisierung die Verwaltungsarbeit im Gesundheitsbereich – ist sie Fluch oder Segen?
Die Digitalisierung erfordert kulturelle und organisatorische Veränderungen mit kontinuierlicher Fortbildung und Unterstützung für die Fachkräfte, damit die Instrumente in der täglichen Praxis wirklich funktionieren. Persönlich halte ich die künstliche Intelligenz für einen großen Segen: Sie bietet mächtige Werkzeuge zur Datenverarbeitung, zur Vereinfachung von Prozessen und zur Verbesserung der Servicequalität. Gleichzeitig müssen wir stets menschliche Aufmerksamkeit und Steuerung beibehalten, um zu vermeiden, dass die Technologie zu einem autonomen Gesprächspartner wird.

Welche internen Reformen treiben Sie derzeit voran?
Wir arbeiten an mehreren internen Reformen, die ich für grundlegend halte, um die Effizienz und Qualität der Leistungen des Südtiroler Sanitätsbetriebes zu stärken.

Ein erstes Arbeitsfeld betrifft die Reform der Versorgung vor Ort, die eine strategische Herausforderung darstellt: Die Verwaltung spielt dabei eine Schlüsselrolle, um sicherzustellen, dass Strukturen, Güter und Dienste bereit sind für den Start der neuen Organisationsformen der territorialen Versorgung ab 2026 und darüber hinaus – unter Sicherung von Kontinuität, Qualität und Zugänglichkeit der Leistungen für alle Nutzer.

Im Bereich der Digitalisierung ist das Ziel, die Informationssysteme in Krankenhäusern, in der Versorgung vor Ort und in der Verwaltung zu konsolidieren und besser zu integrieren. Diese digitale Transformation begleiten wir mit dem notwendigen kulturellen Wandel, damit die neuen Technologien in der täglichen Praxis tatsächlich wirksam werden.
Daneben gibt es eine wichtige Arbeit auf ordnungs- und organisationsrechtlicher Ebene: einerseits die Durchführung der Ausschreibungen für die 52 Primariate, die von der jüngsten Entscheidung zur Verfassungswidrigkeit des Landesgesetzes betroffen sind, sowie für die kommissarisch eingesetzten Direktoren komplexer Strukturen und für frei werdende Stellen aufgrund von Pensionierungen; andererseits die Abwicklung der Ausschreibungsverfahren für technische und administrative Führungspositionen – unverzichtbare Instrumente, um Stabilität und Kontinuität des Verwaltungshandelns zu gewährleisten.
Schließlich arbeiten wir an der Neudefinition des Unternehmensaktes, um die Organisationsstruktur des Sanitätsbetriebes an die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse anzupassen.

Verwaltung hat oft ein „trockenes“ Image. Wie fordern Sie eine moderne, lernorientierte Verwaltungskultur?
Es stimmt, dass die Verwaltung „trocken“ erscheinen kann, geprägt von Normen und Verfahren. In Wirklichkeit ist unsere Aufgabe aber viel dynamischer: Es geht darum, die Bedingungen zu schaffen, damit die klinischen Abteilungen effektiv arbeiten können – und letztlich, damit Patientinnen und Patienten bessere Leistungen erhalten. Eine Verwaltung funktioniert genau dann gut, wenn man ihre Existenz gar nicht bemerkt, weil alle Prozesse reibungslos ablaufen. Von der Küche bis zum Portierdienst, von der Buchhaltung bis zur Zusammenarbeit mit den Hausärzten, von der Lohnverrechnung bis zum Einkauf: Wenn man erkennt, wie jede einzelne Tätigkeit zum großen Ziel der Gesundheitssicherung beiträgt, dann entsteht die echte Motivation, die unsere tägliche Arbeit leitet.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit den Führungskräften im medizinischen und pflegerischtechnischen Bereich?
Die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen im medizinischen und pflegerisch-technischen Bereich ist für mich essenziell. Die Aufgabe der Verwaltung ist es nicht, sich in den Vordergrund zu stellen, sondern die Bedingungen dafür zu schaffen, dass die Menschen an vorderster Front bestmöglich arbeiten können. Eine gute Verwaltung zeigt sich gerade darin, dass sie nicht zum Hindernis wird, sondern eine leise und wirksame Unterstützung darstellt.

Was braucht ein gutes Team auf Leitungsebene?
Ich glaube, eine gute Führungsebene stützt sich auf vier Säulen: fundierte Kompetenzen, emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen sowie Teamgeist. Technische Kompetenzen sind notwendig, aber allein reichen sie nicht aus. Es braucht den Willen, Entscheidungen zu treffen – auch schwierige – im Bewusstsein, dass gerade durch Verantwortung konkrete Veränderungen möglich werden.

Gleichzeitig ist eine wirksame Führung nie individuell, sondern basiert auf Teamgeist. Nur so lässt sich die Summe der individuellen Beiträge in ein kollektives Ergebnis verwandeln, das für die Organisation und – in unserem Fall – für Patientinnen und Patienten einen Mehrwert schafft.

Was wurden Sie tun, wenn Sie einen ganzen Tag lang keine einzige E-Mail erhielten?
Wahrscheinlich würde ich zunächst an einen Ausfall der Informationssysteme oder an einen Internetabbruch im Betrieb denken und sofort prüfen, ob die volle Funktionsfähigkeit in der gesamten Sanität gewährleistet ist. Spaß beiseite: Ich würde die Ausnahme zur Gelegenheit machen und die Chance nutzen, den Blick vom Bildschirm zu heben und mehr persönlich mit Kolleginnen und Kollegen und Mitarbeitenden ins Gespräch zu kommen.

Peter A. Seebacher